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餐北斗CEO黄晓波:中央厨房的精益物流管理

周容 · 2019-04-03 09:55 来源:红餐网

4月2日,由众联(中国)中央厨房研究院、红餐网、上海博华国际展览有限公司主办,深圳餐北斗供应链管理有限公司协办的全国首场聚焦“中央厨房”的高峰论坛在上海隆重举办。现场400多位嘉宾就餐企要不要建中央厨房进行了分享讨论。

据悉,中央厨房建设与发展高峰论坛属于第二十八届上海国际酒店及餐饮业博览会(HOTELEX 上海展一期)的重要组成部分。此次,HOTELEX Shanghai总体展出面积达23万平方米,2500家优质展商、30多场行业赛事及论坛。为酒店、餐饮、咖啡、冰淇淋、烘焙、酒吧、会所以及商超零售业等提供一站式专业采购平台,超过15万专业观众洽谈采购。

红餐网作为主办媒体为大家对论坛的精彩内容进行整理报道。

以下是深圳餐北斗供应链管理有限公司CEO黄晓波的演讲内容:

我们今天主要是抱着学习的态度,来分享一下我们对中央厨房的一些认识。首先,我要分享的是中央厨房的类型和定位。这个类型和定位完全是我自己根据服务于中国很多的连锁餐饮以及第三方中央厨房而总结出的经验。

餐北斗CEO黄晓波:中央厨房与中小型餐企的关系

我对中央厨房的分类包括了以下5个维度。

1.根据在供应链当中扮演的角色来分类

这决定了中央厨房的类型是不同的。第一种就是最常见的:连锁餐饮的自建中央厨房,全国各地大部分连锁餐饮自建的中央厨房都是亏损的。中央厨房对于他们而言,“食之无味、弃之可惜”,不知道下一步到底怎么办?把它扔了吧,觉得对自己的门店的服务有巨大的影响,留着吧,又产能过剩。这就是中央厨房面临的实际的问题。

餐北斗CEO黄晓波:中央厨房与中小型餐企的关系

第二种就是中国目前在快速发展的第三方中央厨房。目前,第三方的中央厨房发展速度非???。

第三种则是从现在未来的若干时间里会新诞生的“第四方中央厨房”。即输出管理和技术,帮助自建央厨转化为第三方央厨??晒丶氖且跹韵衷诘淖越ㄖ醒氤拷械谌交母脑?。未来,会存在一支力量,把自建央厨的管理、技术充分释放出来,并对他们进行深度的改造。

2.按照固定资产投入的大小来分类

国内大部分的连锁餐饮一上来就是买土地做厂房,重资产运作。唯一有价值的或最有价值的东西就是土地未来会有升值。而轻资产则以改造现有厂房,与团餐、连锁品牌深度合作为主。建议连锁餐企尽量做轻资产。

3. 按照研发能力&品牌来分类

研发+生产型的中央厨房具备研发、生产能力,还自创了品牌。如信良记、绝味鸭脖等;OEM代工型的中央厨房则是根据客户要求生产,无自创品牌。我们很多的人既想做OEM又想做生产,在我看来,这是不对的,要做就就做专。

4.按区位来分类

我们服务的客户里面有一种叫中央型工厂,全国或重要的区域有4~5个工厂,剩下的都是靠从工厂到门店的干线、支线仓储配餐,这是一种。第二种叫前置(分布式)工厂,比如说在深圳有一间中央厨房叫一米中央厨房,专门服务于深圳的中小学校,就是在贴近中小学校核心的位置上,把一个旧的厂房、办公室楼进行改造,改造完了之后马上通过热链的方式把食品送到各个中小学校里面。

餐北斗CEO黄晓波:中央厨房与中小型餐企的关系

5.按照产品种类来划分

做全品类还是单品类,很多企业都是没有聚焦的。一是针对这个细分市场的产品,做聚焦的单品,效率非常高。二是做全品类的产品。

下面这两个企业对于专注于中央厨房的企业来说非常具有借鉴意义。

必菲艾是新加坡的一家企业,它的大股东方是美国普瑞资本。是在新加坡本地排前三的餐饮工程,没有自己的品牌,就是给其他的餐饮企业做OEM、ODM。工厂定位在1小时车程的县城里面,设备采用的是最现代化的日本原装设备,从新加坡请来中高端的设计人员,目前的客户就是海底捞这样的客户,给他们提供生产及定位。

ACER是台湾的也是世界前三大电脑厂商,现在叫电脑品牌商“宏基电脑”。2000年左右,它把它的产品设计和生产两个板块专门切出来,独立出一家公司叫“伟创集团”,它在当时算是非常决绝地把伟创集团扔出去做OEM。

餐北斗CEO黄晓波:中央厨房与中小型餐企的关系

它围绕着品牌做了另外一件大事,就是供应链管理。在IT信息产业行业,有8个东西是目前中国生产不了的, CPU及LED、硬盘等笔记本电脑里面最核心的东西都是其他国家造出来的。于是,宏基就在全球采购这些东西,采购好核心零部件之后,把它给自己的加工厂伟创,再从伟创那里取货给下游的零售商。在整个采购、物流、零售、销售过程中,把中间的加工作为核心的链条,它做组织和管理,具体负责的事情就是采购、研发,最重要的重心则是不断维护自己的品牌。

其实,惠普和富士康都扮演了一个“母鸡”的角色。我去过一次海南的养鸡场,我看到那个场景,让我一下子想到了加工厂。核心的零部送到鸡的嘴巴,鸡把它吃了,鸡下了蛋,再通过传送带把它拿走,加工厂就像这个场景,把供应链当中最没有钱的部分给加工厂,把销售、零售、品牌、研发留给自己。

我们中国做品牌的连锁餐饮,未来的中央厨房到底该怎么做?我觉得第三方中央厨房的诞生就是为了迎和这样的趋势,这才是一个未来的发展之路。 绝味鸭脖做得比较好,通过加盟的方式做门店,采购、物流、供应链则通过整合的方式来运营。

中央厨房的精益物流管理

我们不干采购,也不做中央厨房的加工和门店的零售,我们聚焦在餐饮物流上,我们一是个餐饮物流的代运营商,我们叫VMI(供应商库存管理)。VMI概念即连锁餐饮以及中央厨房根据自己的生产预测、生产计划购买大量的原材料。而做供应商、VIM管理最关键的就是精益管理。

我们在深圳服务了一个客户(华为)。当时华为的一条生产线叫网络能源设备,华为生产手机之前早已经是全球最大的网络设备制造商。这些供应商的货到我们的仓里,目前还属于供应商,华为的ERP系统和我们的库存系统实时无缝衔接,下一个订单要求在2小时之内送到生产线。

餐北斗CEO黄晓波:中央厨房与中小型餐企的关系

我们必须要在“正好的时间” 把大大小小的东西配送过去。所以在供应链管理里面有一个概念,即“在正确的时间把正确的商品以及数量在正确的地点送进去”。日本丰田汽车也创建了一个很重要的精益生产:必须在恰恰好的时间把正确的商品、正确的数量送到正确的位置上。这些的目的就是为了要提高效率。

我们服务北京奔驰汽车,德国人教育我们的是,仓库的面积不是按照平方米计算的,是按照平方英尺计算的,1平方米等于11平方英尺,换句话说就是把我们管理的颗粒度缩小了11倍。他们竟然能做到这么精细地去管理。

有的连锁餐饮说,我不用做VMI(供应商库存管理),这些想法都是错误的。实际上中国供应链最大的问题,就是大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米,最终导致了恶性循环。而所谓的零库存就是把压力转移给上游的。

而我们希望做的事情就是,大家把库存的信息充分共享,通过SKU不断进出库,把它的数据进行分析统计,最安全的库存是让整个供应链上的库存减少,周转速度提升,提升效率。

餐北斗是一家聚焦在餐饮物流的代运营公司。创立2年多以来,在目前中国16个城市中,服务了十几个一线餐饮品牌,服务了200个连锁餐饮和上游的中央厨房企业。我们公司最终的目的是要降低供应链的综合成本,中间要做的就是提高人员的劳动生产率,提高仓库利用率、车辆利用率、库存和资金的周转率。

 

 

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